[摘要] 随着从“销售员”到“包租公”，SOHO中国的销售物业比例减少，企业的盈利能力也在不断下降，这些都在SOHO中国近年的财务报告中有所体现。
“公”能否玩转3Q
面对行业环境的变化，潘石屹也一直在努力寻求企业新的盈利增长点，让传统房地产企业与互联网结合成为他尝试的方向。
2014年8月，潘石屹开始相关业务的筹备工作，2015年2月推出一站式O2O共享办公产品3Q。
据SOHO中国介绍，3Q就是运用O2O模式，即线上Online、线下Offline的双向结合，将SOHO中国的写字楼办公室以短租的形式对外出租，预订、选位、支付等所有环节都在线上进行，为流动人群提供O2O模式的办公场所。
据SOHO中国2015年中报披露，截至2015年7月末，SOHO中国已开设5个3Q中心，拥有逾3000个座位。
但在多位业内人士看来，潘石屹想要玩转3Q，仍然要面对诸多问题的困扰。
在潘石屹的设想中， 3Q未来的方向就是“一家盘活闲置写字楼办公空间的轻资产管理公司”。潘石屹曾表示，Uber和Airbnb颠覆性的模式使他感到震撼，这两家公司对闲置资源的高效整合给他推出3Q提供了灵感。
而资深商业地产从业者刘铮对法治周末记者表示：“3Q典型对标的是美国的WeWork，但WeWork是有几个主力群体客户的，就像商业地产中开一个购物中心一定要有主力店，如果业态过于的分散，不集中，就起不到某种特定的效应。”
资料显示，2010年，WeWork诞生于美国纽约。商业模式很简单：租下各类办公空间，再以工位为单位分租给小型企业和创业者，并提供运营服务。
不过从潘石屹的目标似乎还不仅仅限于提供类似WeWork的业务。他还寄希望于3Q生态系统的自动搭建：“我们先把这个平台建完，当我有一万、十万个座位的时候，创业者在上面有他自己的位置，风投机构、会计事务所、律师事务所都能找到他们的位置，那时候生态系统自动搭建。”
对此，刘铮认为：“广义主题的联合办公生态环境当中，每一个人都扮演着的不同角色，他们之间可以互补，相互抱团取暖。这种联合办公的形态就像一个社区，社区里应该有各种各样的角色，注重这些角色的搭建组成是非常重要的。因此，客户的构成需要经营者深思，不能一味地追求租金效率而不注重社区生态的完善平衡。”
此外，3Q一经推出，其高昂的价格也被业内所诟病。有业内人士称，3Q的位置与设施很好，但是动辄每人每周1000多元的价格则把很多草根创业者及刚起步的创业公司拒之门外。对此，潘石屹给出了“0元起拍”的解决方案，声称把价格交给市场。但这一举措也被外界疑为“噱头”。
对于“0元起拍”，刘铮认为，如果3Q一个项目一次只拿出极少量的工位拍卖，面对市场强大的需求，供需比就会决定其价格不会下降。
“从根本上无法改变SOHO中国的现状”
虽然诞生不久，但SOHO中国对3Q似乎寄予厚望。
SOHO中国2015年中期财报披露，在2015年内，SOHO中国计划将3Q中心的数量增加至11个，拥有超过11000个座位。
不过潘石屹日前在接受媒体采访时也表示：“目前3Q还不赚钱。”
北京艾力森中研咨询有限公司总裁、高级分析师洪文平认为：“目前3Q不赚钱是必然的，因为产品还处在开发阶段。企业出于暖盘的需要，可能存在低价甚至免费进场的客户，从而减少了收入；其次，3Q相对价格太高，新创企业难以承受。”
洪文平建议：“对于3Q此类创客项目，眼下需要做的是对市场的重新理解。决策者必须真正明白市场是什么，必须依赖坚实的市场调研，通过对需求和问题的深度挖掘，对不同需求要素的分析和开发，才能作出具有实际价值和市场效益的产品。”
已推出半年但不盈利的3Q，却被SOHO中国视为未来主要的增长驱动力之一，那么3Q产品到底前景如何？
“3Q是目前切合写字楼租赁市场的细分市场发展趋势而推出的产品，占整个写字楼租赁的比例不会很高。”邹毅认为，“3Q对于整个SOHO中国而言，品牌营销的意义大于其实际贡献租金的价值，更大程度上是对SOHO产品的推广，通过炒作来提高SOHO写字楼产品的知名度。”
邹毅对记者表示，3Q产品是能够盈利的，但是一个小型细分市场的需求再加上营销的噱头，从根本上无法改变SOHO中国的现状。
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